Lorsque la division Information Technology Services (ITS) de KPMG France a fait face au défi de passer d’une culture axée sur les tâches à un modèle de partenariat créateur de valeur, elle s’est tournée vers les Objectifs et Résultats Clés (OKR) comme catalyseur de transformation. Ce qui a commencé comme un parcours de découverte de 18 mois s’est transformé en un changement fondamental dans la façon dont cette organisation technologique opère, collabore et apporte de la valeur à ses partenaires métiers.
L’impératif de transformation
KPMG ITS sert de colonne vertébrale technologique pour KPMG France, soutenant les services d’audit, de conseil, d’expertise comptable et juridiques à travers l’entreprise. Pourtant, malgré leur rôle critique, la direction d’ITS a reconnu deux défis fondamentaux à relever.
« Nous avons identifié deux défis principaux », explique Ishola Adedjouma, Responsable de la Transformation chez KPMG ITS. « Le premier était l’efficacité – nous devions aller au-delà des gains rapides pour trouver des opportunités d’amélioration plus profondes. Le second, et peut-être le plus important, était notre positionnement. Nous voulions passer du statut de simples fournisseurs de services à celui de véritables partenaires stratégiques qui aident à façonner la stratégie métier. »
Ce désir d’évoluer d’exécutants à contributeurs stratégiques est devenu la force motrice derrière leur parcours OKR. L’équipe de direction cherchait un cadre qui non seulement améliorerait la performance mais changerait fondamentalement la façon dont les équipes pensaient et communiquaient leur travail.
Des bonnes intentions à l’excellence structurée
L’histoire OKR de KPMG a commencé avec enthousiasme mais a rapidement révélé la complexité de la transformation organisationnelle. La tentative initiale, bien qu’animée de bonnes intentions, s’est heurtée à des écueils courants.
« Tout le monde était d’accord avec les OKR en principe », se souvient Ishola. « Mais l’exécution faisait défaut. Les gens disaient ‘oui, les OKR c’est bien’, tout en se demandant simultanément à quoi ils servaient et comment ils s’appliquaient à leur travail quotidien. »
L’organisation s’est retrouvée à suivre une cinquantaine de Key Results avec zéro efficacité. Les équipes se rabattaient sur des métriques basées sur les activités plutôt que sur des mesures axées sur les résultats. Plus critique encore, l’absence d’un vocabulaire commun autour des objectifs signifiait que les conversations restaient bloquées au niveau des tâches plutôt que de s’élever vers des résultats stratégiques.
Reconnaissant ces défis, KPMG ITS a pris une décision cruciale : faire appel à une expertise externe pour guider correctement leur transformation.
Construire les fondations : Partenariat avec OKR Mentors
KPMG ITS s’est associé à OKR Mentors, avec le Fondateur et CEO Elie Casamitjana servant de Coach en Leadership Stratégique pour redéfinir leur approche de fond en comble. La collaboration s’est concentrée sur trois éléments critiques :
1. Formation complète et langage commun « La formation était fondamentale – absolument clé », souligne Ishola. « Pas n’importe quelle formation, mais une bonne formation avec des exemples contextuels et des exercices pratiques. Aujourd’hui, quand on parle de moonshots ou de Key Results, tout le monde sait exactement de quoi on parle. »
2. Intégration avec la gouvernance existante Plutôt que de perturber les rythmes établis, Elie a travaillé avec l’équipe pour intégrer soigneusement les OKR dans la structure de gouvernance existante de KPMG ainsi que l’utilisation des outils KPMG pour le suivi de ces KR. Les check-ins hebdomadaires ont été fusionnés avec les réunions de direction, créant une cadence naturelle pour les discussions stratégiques sans ajouter de lourdeur bureaucratique.
3. Facilitation externe et coaching stratégique Avoir Elie Casamitjana comme Coach en Leadership Stratégique s’est avéré inestimable pour naviguer dans les dynamiques organisationnelles. « La perspective externe a plusieurs vertus dans notre contexte », note Ishola. « Quelqu’un d’intégré dans l’organisation ne peut pas toujours repérer tous les signaux d’alerte ou challenger efficacement les schémas établis. »
Des transformations tangibles : Des tâches aux résultats
Après avoir implémenté la nouvelle approche avec leur Coach en Leadership Stratégique pendant plusieurs mois, KPMG ITS a commencé à observer des changements significatifs dans la façon dont les équipes opéraient :
Les conversations stratégiques remplacent les mises à jour de tâches « La première amélioration majeure est que nous avons maintenant des discussions autour d’objectifs, pas seulement l’achèvement de tâches », explique Ishola. « Auparavant, même au niveau de la direction, les conversations se focalisaient sur ‘je dois faire ça, j’en suis là, je suis bloqué ici.’ Maintenant, nous mettons le projecteur sur l’objectif qu’on veut atteindre, pourquoi on le fait, et comment on mesure le succès. »
L’alignement transversal s’accélère Les OKR ont créé un langage commun pour la priorisation entre départements. Quand les contributeurs comprennent l’objectif stratégique derrière les demandes, ils peuvent allouer les ressources plus efficacement avec la priorité adaptée et même proposer des solutions innovantes au-delà de leur tâche immédiate.
« J’ai vu des situations où nous avons réalloué des personnes d’autres équipes qui étaient occupées mais pouvaient prioriser différemment une fois qu’elles avaient compris nos obsessions trimestrielles », partage Ishola.
L’engagement du leadership s’approfondit L’intégration des check-ins OKR avec les réunions de direction existantes a transformé les mises à jour routinières en sessions d’alignement stratégique. « Avant, nous savions qu’on devait se parler mais les échanges n’étaient pas forcément sur les sujets les plus pregnants. Maintenant les sujets sont là, et nous manquons parfois de temps. C’est bien mieux d’avoir du contenu significatif que de se regarder en se demandant de quoi discuter. »
Facteurs clés de succès et apprentissages
À travers leur parcours de 18 mois avec leur Coach en Leadership Stratégique, KPMG ITS a identifié plusieurs facteurs critiques de succès :
1. Investir dans une formation appropriée « Ne pensez pas qu’un tutoriel internet de 30 minutes suffira », prévient Ishola. « Vous avez besoin d’une formation complète avec des exemples contextuels qui ancrent les concepts. »
2. S’assurer d’une guidance experte « Travaillez avec quelqu’un de vraiment expérimenté dans l’état de l’art – pas quelqu’un qui a fait des OKR pendant six mois, mais quelqu’un avec de multiples cas d’études qui peut proposer les bons outils pour des situations complexes. »
3. S’adapter au contexte organisationnel « L’intégration avec les processus existants est cruciale. Nous avons habilement intégré les OKR en amont de notre planification de roadmap sans la perturber. Prenez le temps d’expliquer comment les OKR complètent plutôt qu’ils ne concurrencent les cadres existants. »
4. Maintenir l’élan « Même maintenant, alors que nous voyons des résultats positifs, si nous arrêtions le coaching et le rythme, nous retomberions rapidement dans nos vieilles habitudes. Construire l’automaticité prend du temps et un renforcement constant. Ces changements doivent s’inscrire dans la durée, s’ancrer conformément à la 8eme étape du modèle de changement de Kotter
La route à venir : Démultiplier l’impact
Le parcours OKR de KPMG ITS continue d’évoluer avec le soutien continu de Elie Casamitjana et de l’équipe OKR Mentors. Ayant établi une base solide au niveau du leadership, l’organisation planifie maintenant sa prochaine phase d’expansion.
« Dans six mois, nous commencerons à amener les OKR aux équipes pilotes à travers l’organisation », explique Ishola. « L’objectif est d’avoir la plupart des équipes opérant sous cette approche, avec potentiellement un ou deux coaches OKR internes soutenant plusieurs domaines. »
Le succès génère déjà de l’intérêt à travers KPMG France. Le « Carnet de Bord » trimestriel – une mise à jour stratégique distribuée au comité exécutif – fait maintenant explicitement référence aux OKR comme cadre pour suivre les initiatives stratégiques.
« Une fois qu’on communique à ce niveau, il n’y a pas de retour en arrière sur les OKR », note Ishola. « Nous nous établissons comme le modèle de comment l’exécution stratégique devrait fonctionner à travers KPMG. »
Un partenariat construit pour le long terme
La collaboration entre KPMG ITS et OKR Mentors illustre comment le coaching en leadership stratégique peut accélérer la transformation interne. La combinaison de méthodologie structurée, de coaching adaptatif et de compréhension organisationnelle profonde a créé les conditions pour un changement durable.
« Deux choses m’ont attiré dans l’approche d’OKR Mentors », réfléchit Ishola. « D’abord, la méthodologie éprouvée qui pouvait s’adapter à notre contexte. Ensuite, les soft skills – comprendre comment naviguer dans notre environnement, quand pousser et quand tirer, sans perdre de vue l’objectif. »
Alors que KPMG ITS continue sa transformation de fournisseur de services à partenaire stratégique, les OKR sont devenus le langage commun qui permet cette évolution. En se concentrant sur les résultats plutôt que sur les activités, en favorisant la collaboration transversale et en maintenant des rythmes d’exécution disciplinés avec leur Coach en Leadership Stratégique, ils ont créé un modèle pour les organisations technologiques cherchant à augmenter leur impact stratégique.
Le parcours d’une cinquantaine de Key Results non focalisés à des objectifs stratégiques alignés démontre qu’avec la bonne approche, l’engagement et le coaching en leadership stratégique de partenaires expérimentés comme OKR Mentors, même les grandes organisations complexes peuvent transformer la façon dont elles définissent et apportent de la valeur.
